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벌써 8년 전 일이다. 전투기 사고 조사과정에서 제트유 검사 관계자들이 업무의 중요성을 이해하지 못한 것이 사고에 큰 영향을 미친 것으로 밝혀진 적이 있다. 또 어떤 비행단에서는 항공기 타이어의 공기압을 점검하는 한 병사가 점검 목적을 모르는 채 선임병이 일러 준 대로 새벽마다 타이어에 적힌 글자를 당일 날짜로 맹목적으로 바꿔 적다가 감독관에게 발견되는 웃지 못할 일도 있었다.
이러한 사례들은 비행단의 모든 구성원이 각자 수행하고 있는 일의 요망 효과를 정확히 이해한 상태에서 혼자서도 정직하게 부여된 직무를 수행할 때 비로소 전투기가 제대로 성능을 발휘할 수 있음을 보여주는 것이라 하겠다.군 조직의 기능은 명확하다. 기업과 같이 이익을 창출하는 것도, 다른 부대와의 경쟁에서 이기는 것도 아니다.
오직 적의 위협에 맞서 승리할 수 있는 강한 전투력을 구비하는 것이 군의 주기능이다. 따라서 모든 부대의 제반 활동은 유·무형 전투력을 창출하는 데 초점이 맞춰져야 그 가치를 인정받게 된다.비행단장으로 취임한 후 임무현장에서 여러 체험과 시행착오를 거치면서 터득한 ‘효과중심 리더십’을 간략히 소개하고자 한다.
우선, 부대의 SWOT(Strength(강점), Weakness(약점), Opportunity(기회), Threat(위협))를 면밀히 분석해 지속적으로 해법을 제시하는 것이다. 아무리 부실한 조직도 나름대로의 강점과 기회요소가 있고, 우수해 보이는 집단에도 간과했을 때 위기를 불러오는 약점과 위협이 존재한다.
강점을 극대화하고 기회요소를 시의적절하게 활용하며 약점을 보강하고 위협요소를 제거·억제하는 활동을 지속하다 보면, 어느덧 부대원들이 자신들도 알지 못하는 사이에 강한 일체감과 자신감을 갖게 되는 신기한 현상을 맛보게 된다.예를 들어 부대에서 가장 열악한 시설을 파악한 후 부대와 동료들의 전폭적인 지원 하에 “정말 괜찮다”고 말할 수 있는 수준으로 환경을 개선해 보라.
혜택 받은 병사들은 당연히 사기충천할 것이고, 다른 부대원들도 지금보다 훨씬 더 좋아질 수 있다는 희망을 갖게 될 것이다.다음으로, 불필요한 일을 줄여 창조적인 일에 시간과 노력을 투입하는 것이다. 불필요하거나 효율성이 떨어지는 일을 식별할 수 있는 가장 좋은 방법은 전쟁 상황에 몰입해 보는 것이다.
전투 수행이라는 대원칙을 생각하며 모든 행동에 “왜?”라는 물음표를 붙여 잘 살펴보면 전부터 해 왔다거나 다른 부대도 한다는 이유로 덮어놓고 하는 일이 꽤 많다. 양 손에 물건을 가득 쥐고 있는 사람은 결코 더 좋은 물건을 취할 수 없듯이, 같은 시간과 자원으로 효과를 높이기 위해서는 전시에 도움이 되지 않는 일을 과감히 없애도록 지휘관심을 두어야 한다.
마지막으로, 부대원이 이유를 알고 기분 좋게 임무를 수행하도록 하는 것이다. 부대원들이 지닌 업무 매뉴얼이나 수첩을 점검해 보면 가끔 전혀 도움이 되지 않는 일거리들이 적혀 있는 것을 본다. 심지어는 병사들이 선임병으로부터 물려받은 색 바랜 노트에 병영 내에서 추방해야 할 악·폐습이 버젓이 적혀 있는 것을 보고 실소한 경우도 있다.
이런 현상은 대개 자신이 하는 업무의 이유를 정확히 모르기 때문에 생긴다. 이유를 알아야 가치를 부여할 수 있고 가치가 있어야만 혼신을 다해 기분 좋게 일할 수 있다. 리더는 그 가치를 인정해 주고, 성과에 대해 적절한 인센티브를 제공함으로써 부대의 사기와 전투력을 극대화시키는 역할을 해야 한다.
필자가 지휘하는 비행단은 현재 많은 사람들이 “제대로 될까?” 하며 의구심을 갖는 ‘동기 생활관’과 ‘자율병영’ 제도를 시행하면서 ‘효과중심 리더십’의 성과를 측정 중이다. 평가하기는 아직 이르지만 병영생활의 문제점을 스스로 해결하기 위해 애쓰는 병사들의 모습, 병영 사고의 불안에서 벗어나 주 임무에 몰두하는 간부들, 무엇보다도 부대원들의 밝은 표정을 볼 때마다 모든 단급 지휘관에게 “한번 해 보세요!”라고 권하고 싶다.
<윤 우 준장·공군17전투비행단장>
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